C C E A
C C E A

Tarve olemassa, budjetti saatavilla, omistaja sitoutunut, resurssit varmistettu, business case lupaa hyvää… Kaikki perusteet polkaista kehitysprojekti käyntiin ovat olemassa – vai ovatko? Muistiko kukaan katsoa, minkä verran suunniteltu projekti kuormittaa operatiivista organisaatiota kaikkien muiden käynnissä olevien kehitysprojektien lisäksi?

”Muutoksia ja jalkautettavia asioita on niin valtavasti, että tiedän itse olevani pullonkaula. Kaikkeen ei yksinkertaisesti repeä”, totesi erään suuren organisaation keskijohtoon lukeutuva esimies vuosi–pari sitten, kun olin rakentamassa kyseiseen organisaatioon toimintatapoja muutosten läpivientiin.

Vastaaviin kommentteihin törmää käytännössä jokaisessa organisaatiossa.

”Missä välissä tässä enää pyörittämään bisnestä, tekemään taloon rahaa ja pitämään asiakkaat tyytyväisinä, kun suuri osa ajasta menee erilaisiin muutoksiin”, kollega toisessa organisaatiossa pohti.

Näihin keskijohdon kommentteihin kiteytyy yksi isoista projektitoiminnan ja portfoliojohtamisen tämän hetken haasteista: toimintaa pitää kehittää – ja projektit ovat siihen oiva tapa – mutta milloin liika on liikaa?

Lisäulottuvuus portfolion johtamiseen

Monessa organisaatiossa portfolion johtamisesta puuttuu ulottuvuus, joka ottaa huomioon sen, miten projektit vaikuttavat liiketoimintayksiköihin ja miten kuormitus ajoittuu. Viimeisen päälle valmisteltu business case romuttuu viimeistään liiketoimintayksiköiden toimituskyvyn alkaessa yskiä, kun samaan aikaan myyjiä koulutetaan uuteen CRM-järjestelmään, asiakkuuspäälliköt siivoavat iltapuhteinaan asiakastietoja, toimintatapoja ja rooleja pannaan uusiksi toisen järjestelmän vaikutuksesta, johto pureskelee uuden strategian käytännön vaikutuksia omaan yksikköön, ihmisiä yritetään saada käyttämään uusia kollaboraatiotyökaluja…

Yksittäisen projektin vaikutuksia ja kuormitusta liiketoimintaan toki jo arvioidaan monissa organisaatioissa, mutta portfoliotasolla kaikkien käynnissä olevien tai suunniteltujen projektien vaikutusten ja niiden ajoituksen tunnistaminen on heikommissa kantimissa. Ja vaikka tuntuma olisi, että aletaan olla lähellä organisaation kipupistettä, harva portfolion johtoryhmä uskaltaa tehdä no go -päätöksen sillä perusteella, että organisaation kaista ei nyt riitä.

Pitäisi uskaltaa, sillä kun liika on liikaa, mikään ei toteudu suunnitelmien mukaan.

Uskaltamista helpottaa, jos organisaation kapasiteetti viedä muutokset kunnialla läpi otetaan osaksi sekä yksittäisen projektin esiselvitysvaihetta että portfolion katselmointia. Lähtölupaa ei heru ennen kuin projektia valmistelevat pystyvät uskottavasti perustelemaan, että organisaatiolla riittää kaistanleveyttä kyseisenä ajanjaksona ja että projektilla tavoitellut hyödyt pystytään saavuttamaan ilman, että liiketoiminta kuormittuu kohtuuttomasti.

Luvassa vaikeita päätöksiä

Jos kuulostaa siltä, että mielestäni kaikki kehitysprojektit pitäisi lopettaa, näin ei tietenkään ole. Totta kai organisaatiota pitää avittaa yhä parempiin suorituksiin ja haluttuun suuntaan. Mutta kaikkea ei voi saada yhtä aikaa.

Priorisointi on avainsana portfolion johtamisessa, kun otetaan huomioon myös organisaation kapasiteetti muutosten läpivientiin. Jos yksittäinen projekti on esimerkiksi kilpailukyvyn, asiakasymmärryksen, tuotannon paremman ohjauksen tai muun painavan syyn takia pakko aloittaa, silloin on mietittävä, voiko jonkun muun käynnissä olevan projektin panna toistaiseksi jäihin tai lopettaa.

Tiedän, ei ole helppoja päätöksiä, mutta sitä johtaminen harvoin on.

Miten liikkeelle?

Jos projektisalkun johtamiseen halutaan lisätä uusi ulottuvuus – operatiivisen organisaation kapasiteetti – miten pitäisi lähteä liikkeelle? Ehdottomasti johdosta.

  1. Varmista, että projektiportfolion johtoryhmä ymmärtää, miten projektit organisaatioon vaikuttavat ja mitä tarkoittaa, kun moni projekti kuormittaa bisnestä samanaikaisesti. Jos yhteistä ymmärrystä ei synny, kokeile vuoden päästä uudelleen tai käy jututtamassa vaikkapa keskijohtoa ja iske parhaat sitaatit johdon eteen. Jos yhteisymmärrys syntyy, siirry seuraavaan vaiheeseen.
  2. Kartoita tyypillisimmät ryhmät, joihin kehitysprojektit vaikuttavat: kenen pitää tehdä jotain, muuttaa toimintaansa tai vaikuttaa muihin, jotta tavoitellut muutokset saadaan oikeasti aikaan.
  3. Listaa, millaisia ponnisteluja projektit liiketoimintaorganisaatiolta edellyttävät ja millaisesta ajankäytöstä suunnilleen puhutaan.
  4. Lyökää portfolion johtoryhmän ja liiketoiminnan edustajien kanssa viisaat päänne yhteen ja miettikää kysymyksiä, joilla projektien kuormitusvaikutuksia arvioidaan.
  5. Päättäkää, milloin liika on liikaa, ja uskaltakaa tehdä no go -päätös, jos organisaation kaista on tukossa – vaikka kaikki muut kriteerit go-päätökselle olisivat kunnossa.

 

Artikkeli on julkaistu Projektitoiminta 2/2014 -lehdessä.

Auli Packalén: Riittääkö kaista?

Kirjoittaja toimii CCEAssa johtavana konsulttina. Lue lisää Aulista tai seuraa häntä Twitterissä.