Käsite Cost of Delay – suomeksi vaikkapa viivästymiskustannus – on keskeinen käsite, kun kehitysportfoliota priorisoidaan ketterästi. Se antaa päättäjille mahdollisuuden verrata sitä, että työ ei valmistu siihen, että työ tehdään myöhemmin. Käytännössä siis töiden priorisointi tehdään vertaamalla asiakkaalle syntyvää arvoa ja kustannuksia.
Jotta voisimme konkretisoida sen, mitä tapahtuu, jos organisaatio yrittää viedä läpi liian monia muutoksia samaan aikaan, tarvitaan uusi käsite . Olkoon se suomeksi ylikuormituksen kustannus. Se tekee näkyväksi ja rahassa mitattavaksi sen, mitä seuraa, kun liiketoiminta jumiutuu liian monista samanaikaisista muutoksista. Cost of Overflow on kustannus siitä, että liika on liikaa.
Johdolle ylikuormituksen kustannus on toivottavasti herätys siihen, mitä tapahtuu, kun liian monta muutosta ajetaan läpi samanaikaisesti.
Mutta kuinka Cost of Overflow lasketaan? Mikä on sen kaava?
En (vielä) pysty tarjoamaan nättiä kaavaa, mutta avainmuuttuja on selvä: kehitysjonossa tai suunnitteilla olevien asioiden arvioidut vaikutukset eri sidosryhmiin. Nämä pitävät sisällään sen ajan ja vaivan, jota liiketoimintajohdolta, linjaesimiehiltä ja muilta sidosryhmiltä edellytetään pysyvän muutoksen aikaansaamiseksi. Tämä tulee tunti- tai päivähinnalla.
Seuraava askel olisi verrata tulosta sidosryhmävaikutuksiin, jotka aiheutuvat jo käynnissä olevista muutoshankkeista tai kehitystoimenpiteistä sekä organisaation velositeettiin eli liiketoiminnan ja asiakkaiden kykyyn omaksua esimerkiksi uusia työskentelytapoja, sovelluksia, palveluita, järjestelmiä ja toiminnallisuuksia.
Nämä kaikki ovat tärkeitä ylikuormituksen kustannuksen elementtejä, se kaikkein suurin puuttuu:
Mikä on kustannus sille, että aikaa ja rahaa hukattu kehitystoimenpiteisiin, jotka epäonnistuvat tai joita ei saada ylikuormituksen takia valmiiksi?
