C C E A
C C E A

Talouselämä julkaisi hiljattain Tebatissa kirjoituksen otsikolla Muutosjohtajasta haetaan mullistuksen ratkaisijaa. Kirjoittaja Michael Waden viesti oli, että digitalisaatioon liittyvät isot mullistukset panevat yritykset hankkimaan kovan tason muutosjohtajia, Chief Transformation Officereita.

On mahtavaa, että aihe pääsee johtavan talouslehden otsikoihin. Muutoskyvykkyys ja taito johtaa muutoksia ovat jatkossa, todennäköisesti jo seuraavan taantuman aikana, yritysten henkiinjäämisen edellytys. Näin myös siihen liittyvän ymmärryksen, osaamisen ja näkökulmien nostaminen ylimmän ja keskijohdon agendalle on keskeistä Suomen kilpailukyvylle.

Wade keskittyy kirjoituksessaan muutoksen teknisen puolen johtamiseen, mutta unohtaa muutoksen tärkeämmän puolen: ihmisten muutoksen luotsaaminen ja mahdollistaminen on transformaatioiden ytimessä. Muutoksen vision on oltava kirkas. On selkiytettävä, miten muutos vaikuttaa sen kohteena olevien ihmisten arkeen. Ihmisten pitää ymmärtää, mistä muutoksessa on kyse, ja heidät on saatava sitoutumaan muutokseen riittävien toimenpiteiden kautta.

Kaikessa muutokseen liittyvässä on muistettava, että organisaatiot tai liiketoiminnan arkkitehtuurit eivät muutu, toimintamallit eivät digitalisoidu, eivätkä yritykset integroidu toisiinsa. Ihmiset muuttuvat. Organisaatiot, liiketoiminnan arkkitehtuurit, toimintamallit muuttuvat ihmismassojen muuttuessa.

Ihmismuutos ei ole mekaaninen suoritus vaan jatkuvaa interaktiota ihmisten välillä. Ihmiset ovat arvaamattomia. Tästä syystä yksikään setti muutosaskelmia tai upeinkaan metodologia ei taikasauvan lailla tuo muutosmenestystä. Ihmisten reaktioita on kuultava jatkuvasti, ja niihin on reagoitava. Joka päivä. Loputtomasti toistaen. Jokaiselle muutosta luotsaavalle johtajalle ajallisesti raastavan pitkään. Ihminen ei ole kone, jonka voi ruuvata toimimaan uudella tavalla yhden vuosineljänneksen aikana.

Waden tarjoama Chief Transformation Officer -tyyppinen rooli ei välttämättä ole oikea ratkaisu. Muutosten johtamisen ja läpiviennin tulisi olla osa jokaisen johtoryhmän jäsenen, muun ylimmän johdon ja esimiesroolissa toimivien avainkyvykkyyksiä. Muutosjohtaminen on toki saatava kulmahuoneeseen, mutta mieluiten jokaisen johtoryhmäläisen kyvykkyytenä, ei delegoituna erilliselle CTO:lle.

Kaikkein olennaisinta muutosjohtamisessa on kuitenkin niiden päätösten tekeminen, joilla varmistetaan, että ihmisten kuorma ja kapasiteetti ovat jatkuvasti tasapainossa – se, ettei muutosvaikutuksia missään ajan hetkessä kohdistu liikaa yhteen ryhmään tai henkilöön. Liiallinen muutoskuorma lamauttaa liiketoiminnan ja sakkauttaa muutokset. Ihmiset jäätyvät, rahat loppuvat, ja kilpailijat ajavat ohi. Tämä tarkoittaa, että on tehtävä päätöksiä joidenkin muutosten myöhentämisestä ja jopa peruuttamisesta. Nämä ovat näkemissäni organisaatioissa olleet niitä kaikkein vaikeimpia päätöksiä ja kuuluvat mitä suurimmassa määrin koko johtoryhmälle.

Yksittäisen muutosjohtajan palkkaaminen ei ole mullistuksen ratkaisu. Jokaisen liiketoimintajohtajan, esimiehen ja muutosluotsin muutoskyvykkyyden varmistaminen on. Muutoskyvykkyys on jatkossa yritysten keskeisintä pääomaa, jonka todellakin on istuttava kulmahuoneessa, mutta myös avokonttorissa, tehtaanlattialla ja projektitoimistossa.

Lue lisää palvelustamme: Muutoskyvykkyyden kehittäminen

Reetta Rajala: Osaa muutos tai kuole

Kirjoittaja on CCEAn toimitusjohtaja ja johtava konsultti. Lue lisää Reetasta tai seuraa häntä Twitterissä.