Auli Packalén: “Voisitko vääntää rautalangasta, mitä on muutosjohtaminen”

Rakkaalla lapsella voi olla monta nimeä. Mutta kun kyseessä on itselle vähän vieraampi käsite, monesta nimestä tulee rasite. Muutosjohtaminen ja muutoksenhallinta erilaisine suomen- ja englanninkielisine variaatioineen ovat sellainen kaksikko, jota olen lähes kymmenen muutoskonsulttina vietetyn vuoden ajan avannut aika moneen kertaan. Enkä edelleenkään osaa vetää siitä napakkaa hissipuhetta.

Kerron nyt, miten itse yleensä avaan, mistä siinä on kyse. Yksinkertaisuuden vuoksi puhun muutosjohtamisesta.

Karmiva yt-prosessi, pehmeää ihmislätinää – vai jotain muuta?

Olen huomannut, että jotkut käsitteet ovat vahvasti värittyneitä. Muutosjohtaminen tai muutoksenhallinta on ehdottomasti yksi niistä.

Kun yksi ihminen kuulee sanan muutoksenhallinta tai muutosjohtaminen, mieleen tulevat kaikkein karmivimmat irtisanomiskokemukset. Toiselle ne tarkoittavat pehmeää ihmislätinää. Kolmannelle merkitys on yhtä kuin projektien pakkopullan eli viestintäsuunnitelman tekeminen. Neljäs liittää ne projektien sisällön muuttamiseen. Viides on ajatuksissaan IT:n ja palvelinten maailmassa. Ja kuudennelle ne eivät tarkoita yhtään mitään.

Jos minun pitää avata, mistä muutosjohtamisessa on kyse, yritän ensiksi päästä jyvälle siitä, kuka noista kuudesta on keskustelukumppanini.

Muutoksen ihmispuolen johtamista

Yleensä aloitan taustoittamalla siitä, että nyt keskitymme organisaatioiden kontekstissa tapahtuviin muutoksiin, vaikka monet muutosjohtamisen klassikoista ovat saaneet alkunsa ihmiseloon kuuluvien isojen muutosten tutkimisesta.

Jatkan sillä, että organisaatioissa kehitetään, uudistetaan ja muutetaan asioita koko ajan ja että tätä työtä tehdään tyypillisesti projektien, ohjelmien, hankkeiden tai ketterien kehitystiimien ja -junien avulla. Niille määritellään tavoiteltavat hyödyt, konkreettiset aikaansaannokset, aikataulu, resurssit ja budjetti. Jokainen projekti on yleensä aina muutos jollekin ihmiselle tai joukolle ihmisiä. Muutoksiin ajavat voimat voivat olla ulkoisia tai sisäisiä.

Otetaan esimerkiksi myynnin toimintamallin uudistus, jota varten käynnistetään projekti. Tavoitteena on saada aikaan myynnin kokonaisprosessi, määritellä roolit ja vastuut sekä ottaa käyttöön tai uudistaa myyntiä tukeva järjestelmä. Projektitiimi tekee työtä niin, että nämä asiat saadaan määriteltyä ja toteutettua sovitussa aikataulussa ja budjetissa ja työhön osoitetuilla resursseilla. Tämä on muutoksen mekanistinen tai tekninen puoli. Se suoraviivaisempi ja helpommin ennakoitavissa oleva puoli muutoksissa.

Se toinen puoli – muutoksen ihmispuoli – on vastaavasti kompleksisempi ja vaikeammin ennakoitavissa. Miksi näin? Siksi, että kyse on ihmisistä, joista jokaisella on erilaisia kokemuksia aiemmista vastaavista muutoksista, erilainen suhtautuminen muutoksiin yleensä, erilaiset valmiudet säilyttää oma toimintakyky muutoksissa, erilainen kuormitus työssään – ja kaiken kukkuraksi omat tunteet. Muutoksen ihmispuolessa on kyse siitä, miten ihmiset saadaan muuttamaan ajatteluaan ja päivittäistä toimintaansa niin, että muutoksella tavoitellut hyödyt saavutetaan.

No, anna jo se määritelmä!

Huh. Taustoitus on vienyt jo niin kauan, että hissipuhe vaatisi pilvenpiirtäjän, eikä vielä ole päästy itse muutosjohtamisen määritelmään. Onneksi alamme lähestyä sitä. Kun olen saanut taustoituksen tehtyä, määrittelen muutosjohtamisen yleensä näin:

Muutosjohtaminen on kaikkea sitä tekemistä, osaamista ja välineitä, joilla muutoksen ihmispuoli saadaan onnistumaan, jotta muutoksella tavoitellut hyödyt saadaan toteutumaan.

Muutoksen voidaan sanoa tapahtuneen vasta, kun tarpeeksi iso joukko yksilöitä alkaa tehdä asioita uudella tavalla joka päivä. Jos vähän tarkennetaan, muutosjohtaminen tarkoittaa kaikkea sitä, mikä auttaa ihmisiä

  • tiedostamaan sen, mikä muuttuu ja miksi
  • ymmärtämään, mikä käytännössä muuttuu
  • hyväksymään sen, mikä muuttuu
  • kokemaan muutoksen hallittavana
  • tekemään muutoksesta itselleen mielekkään
  • tukemaan kollegoita tai alaisia muutoksessa
  • oppimaan muutoksen vaatimat uudet asiat
  • omaksumaan uudet rutiinit
  • oppimaan pois vanhoista toimintatavoista
  • säilyttämään toimintakykynsä muutoksissa ja
  • pysymään uusissa toimintatavoissa.

En yleensä halua määritellä muutosjohtamista sen keinojen kautta, koska jokaisessa muutoksessa on löydettävä juuri siihen sopiva keinovalikoima. Keinot kuitenkin auttavat ymmärtämään konkreettisemmin, mistä on kyse. Tapoja saada kaikki yllä listattu tapahtumaan ovat esimerkiksi vuorovaikutteinen ja yksisuuntainen viestintä eri muodoissaan, johdon ja esimiesten johtamistyön tukeminen, keskustelut ryhmissä tai kahden kesken, muutosagentit, koulutukset, sparraus, coachaus, sisäinen markkinointi, kannustimet sekä vanhojen toimintatapojen tekeminen mahdottomaksi.

Lopuksi hieman teoreettisempi lähestymistapa

Päätin puhua yksinkertaisuuden vuoksi muutosjohtamisesta ja olen käyttänyt sitä kattoterminä kaikelle muutoksen ihmispuolen tukemiselle.

John Kotter (2012) on yksi lainatuimpia ja tunnetuimpia muutosjohtamisen tutkijoita, ja laajasti levinneellä videolla hän avaa selkokielisesti, mitä eroa on muutoksenhallinnalla (change management) ja muutosjohtamisella (change leadership).

Kotterin mukaan muutoksenhallinta tarkoittaa työkaluja ja rakenteita, joiden tarkoituksena on saada muutos tapahtumaan ja pitää mikä tahansa muutos hallinnassa. Muutosjohtaminen taas tarkoittaa kaikkia niitä voimia, visioita ja prosesseja, jotka vievät muutosta eteenpäin nopeammin, fiksummin ja tehokkaammin.

Prosci käyttää muutoksenhallintaa (change management) kattoterminä, joka kattaa prosessit, työkalut, tekemisen ja osaamisen, jotka tarvitaan muutoksen ihmispuolen johtamiseen ja tavoiteltujen hyötyjen saavuttamiseen ja siihen, että ihmiset autetaan nykytilasta tavoitetilaan.

Muitakin erilaisia tapoja määritellä ja rajata asiaa on pilvin pimein. Ihmis- ja organisaatiopuolta korostamaan on otettu käyttöön erilaisia lisämääreitä, kuten people change management ja organizational change management. Englanniksi näkee myös termiä change enablement. Siitä, tuovatko ne selkeyttä vai sekavuutta, voi olla montaa mieltä.

Me CCEAssa olemme päättäneet puhua muutoksen läpiviennistä välttääksemme teoreettisen väännön muutosjohtamisesta ja muutoksenhallinnasta ja siitä, mitä ne ovat ja eivät ole ja kumpi on kattotermi vai onko kumpikaan.

Oli käsite mikä hyvänsä, tärkeintä on oivallus siitä, että muutoksessa on mekanistisen puolen lisäksi ihmispuoli ja että me ihmiset viime kädessä valitsemme, olemmeko muutoksessa mukana. Tavoitellut hyödyt toteutuvat vasta, kun riittävän moni on mukana. Ja ovat mukana myös siinä seuraavassa ja sitä seuraavassa muutoksessa. Mutta se onkin sitten toinen tarina.