Pipsa Purhonen: Muutosjohtaminen sote-uudistuksessa

Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus on muutos, joka tavalla tai toisella tulee koskettamaan meitä kaikkia. Sote-palvelut siirtyvät kunnilta hyvinvointialueiden järjestämisvastuulle vuoden 2023 alkuun mennessä. (https://soteuudistus.fi)

Nykyisille ja tuleville sote-järjestäjille ja -tuottajille uudistus tarkoittaa mittavia ohjelmakokonaisuuksia ja monimutkaisia muutoshankkeita ja -projekteja palvelujen kehittämiseksi. Lukuisten samanaikaisten muutosten paineessa olisi muistettava pitää huolta tasapainosta uudistuksen tavoitteiden ja ihmisten kapasiteetin välillä.

Kuinka estää toiminnan tukahtuminen muutospaineessa

Uudistuksen tavoitteiden saavuttaminen edellyttää suunnitelmallista ja jatkuvaa sote-hankekokonaisuuden koordinointia ja priorisointia. Jokainen muutos vie kapasiteettia, joka on aina rajallinen – niin organisaatiolla, muutoksen tekijöillä kuin heillä, joiden tulee muuttaa toimintaansa.

Tavoitteiden ja kapasiteetin tasapainosta huolehditaan muutosportfolion johtamisen keinoin:

  • Analysoi systemaattisesti eri sote-hankkeiden muutosvaikutuksia – muista kaikki sidosryhmät (kuten asiakkaat, työntekijäryhmät, hyvinvointialuekonsernin yhteisöt)
  • Tuota ja päivitä portfoliotason tilannekuvaa, eli seuraa koko hankekokonaisuuden muutosvaikutuksia ja niiden ajoittumista, mittaa etenemistä ja kuormitusta
  • Hyödynnä muutosvaikutusten näkökulmaa päätöksenteossa, priorisoinnissa ja resurssoinnissa

Riittävä muutoskapasiteetti varmistaa päivittäisen toiminnan sujuvuuden ja jatkuvuuden, ja vaativan muutosportfolion hallinta tuo uudistukseen -ja sen johdollekin- uskottavuutta. Esimerkkejä kuulet toukokuisen 2021 CHANGE-webinaarimme tallenteesta, jossa keskustellaan muutosportfolion johtamisesta ja samanaikaisten muutosten etenemisen seurannasta jatkuvan mittauksen avulla.

Ihmiset tekevät uudistuksen

Sote-uudistuksen kantava ajatus on ihminen: peruspalvelujen parantaminen ihmiselle. Yhtä lailla ihmisen tulisi olla keskiössä sote-hankkeiden muutosjohtamisessa. Näkemyksemme mukaan ihmispuolen muutoksen (eli sen, että ihminen muuttaa ajatteluaan ja päivittäistä toimintaansa) mahdollistaa kapasiteetin ja kuormituksen tasapainon lisäksi henkilöstön sitoutuminen ja riittävä osaaminen. Ota siis muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen mukaan heitä, joiden työ muuttuu ja joihin kohdistuu uusia odotuksia.

Pilko, kirkasta ja kiteytä muutosta, jotta sen merkitys, tavoitteet ja tarve ymmärretään. Tee tämä mahdollisimman varhaisessa vaiheessa monen eri ryhmän edustajan kesken – heidän, joihin muutos vaikuttaa. Konkretisoi, yhdessä eri ryhmien kanssa, mikä heille muuttuu, miksi heidän tulee toimia ja mitä heidän on tehtävä, jotta muutos tapahtuu.

Lähes muutoksesta riippumatta ovat johto ja esimiehet uudistuksissa keskeisellä ja usein tuulisellakin paikalla. Kollegani Marja Saarentaus on koonnut blogitekstiinsä kattavasti ohjeita siitä, kuinka luoda ymmärrystä lähtö- ja tavoitetilanteen välisestä muutoksesta, ottaa muutosomistajuutta ja valmistautua päätöksentekoon. Itse pohdin esimiesten vuorovaikutusvastuuta muutoksessa muutama vuosi sitten, silloisten julkisorganisaatioissa (mukaan lukien sote-organisaatiot) kertyneiden kokemusteni valossa.

Hyvinvointialuekonsernien ja sote-hankkeiden johtajilla on nyt paljon pöydällä. Loppujen lopuksi, viestimme heille on varsin yksinkertainen: varmista muutosjohtaminen ja muista ihminen myös sote-muutosten läpiviennissä. Prosessit, järjestelmät, toiminta- ja palvelumallit uudistuvat vasta, kun ihmiset ottavat ne käyttöönsä tai toimivat niiden mukaan.