Iida Haikonen: Löytyykö sinulta työkalut onnistuneeseen muutosjohtamiseen?

Muutosten onnistunut läpivienti on nykyaikana yritysten elinehto. Siitä huolimatta valtaosa suunnitelluista organisaatiomuutoksista epäonnistuu. Lisääntyvä tutkimusnäyttö osoittaa, että mahdollinen ratkaisu ongelmaan voisi löytyä muutosjohtamisesta vastuussa olevien yksilöiden henkilökohtaisista kompetensseista, jotka vaikuttavat merkittävästi muutokseen sitoutumiseen ja vastustukseen.

Tutkin diplomityössäni muutosjohtamisen kompetensseja ymmärtääkseni, miten tietyt kompetenssit myötävaikuttavat suunniteltujen organisaatiomuutosten herättämiin reaktioihin ja edistävät muutosta. Tein tutkimukseni Organisaatioiden suunnittelun ja johtamisen pääaineeseen Tuotantotalouden laitoksella Aalto-yliopistossa. Lähestyäkseni tutkimusongelmaa, perehdyin kyselyiden ja haastattelujen avulla kahdeksaan henkilöön, jotka ovat vastuussa organisaatioidensa muutosjohtamisesta. Haastateltavat edustivat suuria kansainvälisiä suomalaisia teollisuuden ja palvelualan organisaatioita.

Tutkimukseni myötä selvisi, että tehokas muutosjohtaminen vaatii kolmenlaista osaamista: kognitiivista, sosiaalista ja henkistä. Nämä kategoriat pitävät sisällään kahdeksan alakategoriaa, jotka koostuvat yhteensä 39 kompetenssista, kuten Kuvassa 1 näytetään. Näiden kompetenssien onnistuneen soveltamisen nähtiin myötävaikuttavan muutoksen toivottuihin lopputulemiin. Riittämätön tai puuttuva panostus näihin kykyihin puolestaan johti epäonnistumisiin. Alla oleva kuva ei pyri listaamaan kaikkia mahdollisia onnistuneeseen muutokseen vaikuttavia tekijöitä, vaan kuvaa niitä taitoja, jotka tutkimustulosten mukaan olivat muutoksessa keskeisiä ja kriittisiä.

Kuva 1. Kompetenssit onnistuneeseen muutokseen

Empiiriset tulokset painottivat vuorovaikutteisen ja valmennuksellisen muutosjohtamisen merkitystä. Vuorovaikutteiset viestinnän keinot, kuten kuuntelu ja kysyminen, nousivat esille haastatteluissa toistuvasti. Lisäksi haastateltavat korostivat ihmissuhdetaitoja sekä kykyjä tukemiseen, valmennuksellisuuteen, yhteistyöhön ja osallistamiseen. Empiirinen otos tuotti myös uusia käsitteitä, joita muutosjohtamisen kompetensseihin liittyvä kirjallisuus ei yleisesti tunnista, kuten läsnäolo ja yhteyden ottaminen. Vuorovaikutuksen ja sosiaalisten taitojen painottaminen sekä uusien vuorovaikutteisten ja valmennuksellisuutta tukevien kompetenssien löytyminen osoittaa, että valmentaminen ja vuorovaikutus ovat keskeisiä muutosjohtamisen työkaluja.

Laajemmassa kuvassa tulokset osoittivat, että johdon sitoutuminen on onnistuneen muutoksen keskiössä ja näiden tiettyjen kompetenssien hallinta edesauttaa sitoutumisen muodostumista. Työni keskeinen anti on alustava malli (Kuva 2), joka kuvaa muutosjohtamisen kompetenssien ja johdon sitoutumisen välistä suhdetta. Empiirinen todistusaineisto osoitti, että sitoutuminen muodostuu erityisesti suhteiden ja luottamuksen rakentamisen sekä yhteisymmärryksen ja yhteisen linjan luomisen myötä.

Kuvassa esitetyt kompetenssit olivat tutkimukseni mukaan ensisijaisia johdon sitoutumisen saavuttamisessa, ja ne myötävaikuttivat lopputulokseen johtaviin komponentteihin eri painotuksilla. Luottamusta, henkilökohtaisia suhteita, ja yhteistä linjaa tukivat tunneälykkyys, vuorovaikutteinen viestintä ja johtajuus. Ammatilliset suhteet puolestaan kehittyivät poliittisten ja kognitiivisten taitojen, tiedon ja sisältökeskeisen viestinnän kautta. Kaiken kaikkiaan, keinot ammatillisten suhteiden luomiseen ja ylläpitoon tuntuivat vetoavan järkeen ja kognitioon, kun taas luottamus, henkilökohtaiset suhteet, ja yhteisymmärrys vahvistuivat tunteisiin vaikuttavien taitojen avulla.

Kuva 2. Muutosjohtamisen kompetenssien ja johdon sitoutumisen välinen suhde

Työn tulokset osoittavat, että muutosjohtamisen parissa toimivien organisaatioiden ja yksilöiden on tärkeää tunnistaa vuorovaikutteisten ja tunteisiin vaikuttavien kompetenssien sekä johdon sitoutumisen merkitys onnistuneissa muutoksissa. Tutkimukseni tukee käytännön muutosjohtamista kahdella tavalla.

Ensinnäkin tulokset tukevat ruohonjuuritason muutosjohtamista tarjoamalla mallin, joka havainnollistaa muutosjohtamisen kompetenssien ja johdon sitoutumisen välistä suhdetta. Organisaatioiden muutosjohtamisesta vastuussa olevat ammattilaiset voivat soveltaa mallia itsearviointiin: he näkevät listan kompetensseista, jotka on todettu tärkeiksi muutosjohtamisessa, arvioida omia taitojaan, tunnistaa puutteita ja mahdollisesti priorisoida henkilökohtaisia kehitysalueitaan. Lisäksi muutosjohtamisen ammattilaiset voivat saada käytännön toimintaneuvoja, sillä tutkimukseni kuvailee kompetenssien soveltamista käytännössä ja mahdollisia lopputulemia, ja tarjoaa työkaluja muutoksen kohteiden sitouttamiseen.

Toiseksi tutkimus edistää organisaatioiden muutoskyvykkyyden kehittämistä. Yritykset voivat mahdollisesti käyttää mallia rekrytoinnin ja kyvykkyyden kehittämisen tukena valitakseen sopivat yksilöt muutosjohtamisen vastuurooleihin ja tukeakseen heidän työtään sopivilla tavoilla. Nykyään muutokset ovat jokaisen toimialan ja organisaation arkea, ja tutkimukseni tulokset voivat mahdollisesti auttaa laajasti eri organisaatioita tarjoamalla ymmärrystä siitä, mitä kompetensseja heidän muutosjohtamisensa ammattilaiset tarvitsevat työssään, miksi ja miten.