Kyky reagoida nopeasti muutoksiin on yksi perusasia, joka kuvaa ketteryyttä. Varsinkin nykymaailmassa on tärkeää, että tarkkailemme ympäristöä ja reagoimme muutoksiin. On tärkeää muuttaa suuntaa, mikäli huomaamme, että se, mitä olemme tekemässä, ei enää olekaan ajan tasalla ja vastaa tarvetta. Muuttuvaan tilanteeseen reagoiminen on suhteellisen helppoa, kun kehitämme vaikkapa järjestelmää pienellä porukalla. Vähän yksinkertaistaen, tällöin voimme helposti koko porukalla istua saman pöydän ääreen ja keskustella siitä, mitä muutoksia ja päivityksiä tehdään. Tämän jälkeen ei muuta, kun ruvetaan tuumasta toimeen, toteutetaan ja sitten julkaistaan muutokset. Mutta miten tämä ketterä tapa tehdä asioita toimii silloin, kun kyseessä on muutos, joka vaatii muutoksia ihmisten käyttäytymisessä? Tällaisia ovat vaikkapa kulttuurimuutos, ajattelutavan muutos tai toimintatapojen muutos.
Väitän nyt, että IT-palveluiden implementointi on verrattaen helppoa (minulla on tässä pointti, jatkakaa vain lukemista IT-ihmiset). Valmiin toiminnallisuuden, featuren, ja sen käyttöönoton välillä ei juurikaan ole suurta läpimenoaikaa. Voidaan jopa yksinkertaistetusti ajatella, että uuden featuren käyttöönotto käy napin painalluksella (muistetaan, että ketterään ei varsinaisesti kuuluisi esimerkiksi kuuden viikon julkaisujonot). Mutta kun tehdään esimerkiksi toimintamallien kehittämistä ketterästi, puhutaan muutoksesta, joka vaatii ihmisiltä uusia tapoja tehdä asioita. Tällaisessa tilanteessa idean – ”Uusi toimintamalli” – ja sen käyttöönoton – ”Kaikki toimivat uudella tavalla” – välillä voi olla suurikin väliaika. Tämä väliaika on muutoskäyrä.
Kuten käyrä näyttää, muutoksen jalkautuminen vie aikaa ja siinä on eri vaiheita. Ihmisiin liittyvää muutosta ei voi jalkauttaa vain nappia painamalla. Ihmiset käyvät läpi eri vaiheita ennen kuin ovat valmiita toimimaan uuden tavan mukaisesti ja sisällyttämään uusia toimintatapoja jokapäiväiseen tekemiseen. Tämä vaatii aikaa.
Muutoksen omaksumisen prosessi kertoo saman asian: Muutoksen hyväksymisessä on useita askeleita ennen kuin ollaan valmiita toimimaan uudella tavalla. Alussa on tärkeää keskittyä luomaan ymmärrystä ja nimenomaan yksilön näkökulmasta. On tärkeää osata vastata kysymykseen ”mitä hyötyä tästä on minulle”. Kun vastaus tähän kysymykseen on saatu, sen jälkeen on vasta mahdollista omaksua uusia toimintatapoja ja muuttaa toimintaa.
Tästä opimme siis sen, että aina kun ollaan tekemisissä ihmisiin liittyvän muutoksen kanssa (toisaalta tietysti aika harva muutos ei liity ihmisiin, mutta ei nyt mennä siihen), meidän tulisi muistaa muutoskäyrä sekä omaksumisen prosessi, mikäli me haluamme onnistua muutoksessa.
Kerrataanpa hieman.
1) Ketterässä kehittämisen tavassa halutaan ottaa uusia asioita käyttöön mahdollisimman nopeasti ja usein. 2) Kun ihmisistä on kyse, esimerkiksi uuden toimintamallin valmistumisen ja sen jalkautumisen välillä on viivettä.
On siis hyvä muistaa, että emme voi liian usein muuttaa mieltämme toimintamallista ja jatkuvalla syötöllä julkaista uusia versioita siitä, sillä meidän pitää ensin varmistaa, että edellinen malli on otettu käyttöön. Jotta saamme mallin oikeasti jalkautumaan ja juurtumaan ihmisten toimintaan, se vaatii ensin kommunikointia, jonka jälkeen alkaa matka muutoskäyrällä. Tämä tapahtuu joka kerta, kun tuomme uuden version toimintamallista pöydälle. Jos muutamme suuntaa liian usein, organisaatio ja ihmiset eivät pysy perässä. Tästä seuraa kaaos ja lopputuloksena on se, että mikään ei muutu.
Ketterässä ajattelussa hyvä asia on se, että kokeillaan uusia asioita nopealla syklillä, kehitetään asioita paremmaksi palautteen pohjalta ja koitetaan myös epäonnistua mahdollisimman nopeasti. Kun on kyse ihmisistä, on hyvä varmistaa, että jalkautuminen onnistui ennen kuin teemme johtopäätöksiä siitä, että tämä toimii tai ei toimi, ja olemmeko epäonnistuneet vai emme. Mitä suurempi organisaatio, sitä kauemmin jalkautumisessa kestää, sillä uuden asian kommunikoiminen ja viestin saapuminen perille vie yllättävän paljon aikaa. Ihan vain siksi, että suuri ihmismäärä lisää kompleksisuutta. Tästä syystä on tärkeää löytää sopivan ketterä vauhti muutoksille isossa organisaatiossa.
Meidän ei kuitenkaan tarvitse tyytyä siihen, että ihmisiin liittyvissä muutoksissa vain kestää ja piste. Asialle on mahdollista tehdä jotain. Muutoksen läpimenoaikaa voidaan mm. lyhentää tai kenties kokonaan päästä siitä eroon niin, että tehdään muutosta yhdessä ihmisten kanssa. Kun ihmiset, joita muutos tulee koskettamaan, ovat mukana tekemässä muutosta, silloin omaksumisen prosessi sekä matka muutoskäyrällä alkavat jo idea- ja kehittämisvaiheessa. Toisaalta, jos idea muutokseen tuli ihmisiltä itseltään, ehkä molempien vaiheiden ensimmäiset askeleet haihtuivat jo samalla ilmaan. Isoissa organisaatioissa harvoin päästään tilanteeseen, jossa voisimme tehdä tiiviisti muutosta alusta asti yhdessä 2000 tai 10000 ihmisen kanssa. Tällöin on aina olemassa ihmisiä, jotka aloittavat muutoskäyrämatkan sekä omaksumisen prosessin alusta sillä hetkellä, kun saavat ensimmäisen kerran viestintää aiheeseen liittyen.
Summa summarum. Muistetaan varmistaa kommunikaatio, osallistaminen, valmentaminen, koulutus ja muu tarvittava tuki muutoksen kohteena oleville henkilöille, kun teemme muutosta ketterällä tavalla. Näin vauhditamme matkaa muutoskäyrällä eteenpäin ja lyhennämme muutoksen läpimenoaikaa, jonka tietysti haluaisimme olevan mahdollisimman lyhyt ketterässä maailmassa. Tätä me kutsumme ihmislähtöiseksi muutokseksi CCEAlla.
Tutustu myös käsikirjaamme How to succeed in an agile change >>
