Muutoksesta viestiminen on johtajan ja esihenkilön tehtävä. Mutta kukaan ei ole väittänyt, että se olisi nopea, helppo tai aina edes miellyttävä tehtävä.
Kysyin muutamilta kokeneilta yritysjohtajilta, minkä he ovat kokeneet muutoksen viestinnässä haastavimpana. He ovat olleet eri rooleissa viemässä läpi organisaatioissaan isoja ja pieniä muutoksia ja kaikkea siltä väliltä.
He nostivat esiin haastaviksi kokemiaan teemoja, joita jokainen muutoksesta viestinyt varmasti tunnistaa:
- Yhteisen muutostavoitteen ja konkreettisten välitavoitteiden määrittely
- Jos itse ei tiedä asiasta tarpeeksi tai joutuu viemään eteenpäin oman vastuualueen ulkopuolelta tullutta muutosta ilman kunnon taustakeskusteluja
- Kun työyhteisö kokee asian negatiivisena tai viestittävänä on hyvin tunteita herättävä asia
- Psykologisen turvallisuuden luominen ja ihmisten erilaisuuden huomioiminen
- Miten löytää riittävästi aikaa ja energiaa kaikille tarvittaville keskusteluilla?
Kaikki nämä haasteet kietoutuvat sen ympärille, että me olemme ihmisiä ja työskentelemme ihmisten kanssa.
Kiteytä muutoksen tarve ja tarkoitus
Monessa isossa muutoksessa marinoitunut yritysjohtaja tiivisti haasteet näin: haastavinta on saada kaikki näkemään muutoksen tarve. Ihminen haluaa pysyä tutulla mukavuusalueella. On helppoa perustella kaiken olevan hyvä juuri näin. Siksi muutoksen tausta ja tarve pitää avata niin, että jokainen organisaatiosi ihminen sen ymmärtää.
Se edellyttää, että johtaja osaa kertoa selkeästi ja kiinnostavasti, miksi muutosta tarvitaan. Ylätason yritysjargon kuulostaa monen ihmisen mielestä tyhjältä ja merkityksettömältä. Abstrakti höttö ei valitettavasti saa ketään syttymään – paitsi ehkä ylimmän johdon neuvotteluhuoneissa.
Siksi johtajan muutosviestintähaasteet alkavat jo muutoksen suunnittelusta. Miten saadaan rakennettua selkeä ja konkreettinen, riittävän yhteinen ymmärrys siitä, mitä halutaan muuttaa ja miksi?
Jos tiimi näkee muutoksen epämukavana tai ei-toivottuna, haastekerroin kasvaa heti. ”Vaikka itse näkisikin myös hyötyjä muutoksessa, näitä on joskus vaikea saada tuotua kuulluksi, ymmärretyksi saati hyväksytyksi”, sanoo useita erilaisia tiimejä vetänyt johtaja.
Muotoile siis muutoksen tarve niin, että tiimisi sen ymmärtää. Puhu heidän kieltään, puhu heidän kanssaan. Hakekaa yhdessä vastausta siihen, mitä tämä tarkoittaa meille meidän päivittäisessä työssämme.
Älä jätä esihenkilöitä yksin
Keskijohdossa työskentelevä kamppailee kaksiteräisen muutoshaasteen kanssa. ”Usein muutokset tulevat oman vastuualueen ulkopuolelta annettuna. On vaikeampaa, jos en itsekään tiedä muutoksesta ja sen tarpeesta, perusteista ja faktoista tarpeeksi”, sanoo yksi haastatelluista.
Jos asia on itselle tuttu ja sitä on voinut itse valmistella, viestintä on helpompaa. Tällöin myös muutoksen viestintään voi suunnitella paremmin sisältöä ja osaa vastata kattavammin oman tiimin kysymyksiin. Älä siis jätä esihenkilöitä yksin pelkän kalvosetin varaan viemään muutosta organisaatioon! Varmista, että esihenkilöt ymmärtävät, mistä on kyse ja että he saavat tukea. Auta heitä, mutta anna heidän tehdä muutosviestintätyö omien tiimiensä kanssa.
Pidä erityisesti huolta siitä, että esimiehillä ja keskijohdolla on aikaa muutoksen läpiviemiseen. Ihmisten mukaan saamiseksi tarvitaan paljon toistoa, läsnäoloa ja keskustelua kasvokkain. Kovin montaa muutosta ei voi viedä yhtä aikaa läpi, koska jokainen vaatii oman panoksensa ja aikansa.
Auta ihmisesi muutoksen läpi
Muutoksen viestinnän haasteet eivät kuitenkaan ei lopu tähän. Johtajana ja esihenkilönä sinun tehtäväsi on auttaa ihmisesi muutoksen läpi. Muutos vaatii aina hartiavoimin tehtävää työtä, jotta me inhimilliset ihmiset haluamme luopua vanhasta ja alamme tehdä asiat pysyvästi uudella tavalla.
Muutoksesta viestiminen edellyttää johtajalta, tiimin vetäjältä ja esihenkilöltä läsnäoloa ja syvää ymmärrystä – ei vain muutoksesta vaan myös ihmisluonnosta. Asia on nimittäin niin, että mikään toimintamalli tai prosessi ei muutu eikä mikään uusi sovellus tai järjestelmä tule kunnolla käyttöön ennen kuin ihmiset muuttuvat. Vain sitä kautta voidaan saavuttaa muutoksella tavoitellut hyödyt.
Me ihmiset olemme erilaisia. Johtajalle ja esihenkilölle se on erityinen muutosviestinnän haaste. Yksi vakuuttuu kuulemastaan, toinen näkemästään. Kolmas haluaa kokeilla itse, ennen kuin vakuuttuu muutoksesta. Aina esihenkilö ei muista tai osaa ottaa esille kaikkia näkökulmia, joita tiimiläiset tarvitsevat vakuuttuakseen.
Eräs haastatelluista nimeää haastavaksi psykologisen turvallisuuden rakentamisen. Vaatii paljon työtä osoittaa uusien toimintatapojen hyötyjä alkuvaiheessa ja valaa uskoa, kun epäonnistumisia tulee kuitenkin. Tehokas keino on huomioida pienetkin onnistumiset ja luoda sitä kautta uskoa muutoksen etenemiseen.
Johtaja, pidä huolta itsestäsi
Projektipäällikkösi hoitaa yleensä muutoksen teknisen puolen, kuten aikataulut, budjetin ja tekniset ratkaisut. Sinun tärkein tehtäväsi johtajana ja esihenkilönä on hoitaa muutoksen ihmispuoli. Se tarkoittaa, että varmistat, että ihmiset muuttavat ajatteluaan ja päivittäistä tomintaansa niin, että muutoksella tavoitellut hyödyt saavutetaan.
Kuten alussa totesin, se ei ole helppoa eikä aina miellyttävää. Johtaja joutuu laittamaan itsensä henkilökohtaisesti likoon. Esimerkiksi yritysjohtaja, joka on joutunut työuransa aikana mm. vähentämään noin tuhat työntekijää ja sulkemaan kokonaisen toimintayksikön, kertoo, että oli haastavaa kohdata tilaisuuksissa satoja vahvalla tunnelatauksella varustettuja työntekijöitä.
Siksi minulla on sinulle, johtaja tai esihenkilö, yksi tärkeä pyyntö. Pidä huolta itsestäsi. Lepää välillä ja kiinnitä huomiota siihen, missä on jo edistytty. Muutos on hidas maraton, jossa tarvitset tankkauspisteitä ja palautumista matkan aikana. Varmista, että sinulla on joku, jonka kanssa voit jutella ja purkaa paineita tai miettiä sopivia lähestymistapoja. Vaikka muutoksen viestiminen voi olla haastavaa, sen ei tarvitse olla yksinäistä.
