”Asuitpa missä tahansa tai mitä yrityksesi tekeekin, ongelma on kaikkialla täsmälleen sama: ihmiset. Prosessi ei voi korjata sitä.” Tämän on sanonut kirjailija, Lean Change Management -asiantuntija ja kansainvälinen puhuja Jason Little. Olen samaa mieltä siitä, että muutosprojektien onnistuminen kestävästi riippuu ihmisistä. Usein muutoksen aikana saatamme kohdata haastavia tilanteita tai ongelmia, jotka liittyvät ihmisiin ja heidän käyttäytymiseensä – miten heidät saadaan omaksumaan ja ylläpitämään uusia ajattelu- ja työtapoja? Mielestäni ihmiset ovat kuitenkin myös ratkaisu. Yksi tärkeimmistä tekijöistä siihen, että ihmiset ovat mukana muutoksessa ja sitoutuvat siihen, on osallistaa ne, joiden työhön muutos tulee vaikuttamaan sekä muutosmatkan suunnittelussa että helpottamisessa.
CCEAssa autamme organisaatioita toteuttamaan muutoksia onnistuneesti ihmislähtöisellä tavalla, eli keskitymme muutoksen läpikäyvien ihmisten tarpeisiin. Yritämme saada ihmiset osaksi ratkaisua, mikä tekee työstämme niin mielenkiintoista. Työskentely ihmisten kanssa ja heidän käyttäytymisensä organisaatioissa tarkoittaa monien eri tieteenalojen, kuten biologian ja aivotutkimuksen, psykologian, sosiologian ja taloustieteen, hyödyntämistä.
Ihmisten saaminen mukaan muutosprojekteihin on itse asiassa loistava esimerkki menetelmästä, jonka juuret ovat muilla tieteenaloilla kuin liiketoiminnassa ja johtamisessa. Seuraukset tämän menetelmän käytöstä joko huonosti tai hyvin ovat merkittäviä: jos ihmisiä ei oteta mukaan muutokseen, kohdataan todennäköisesti enemmän ongelmia; usein puhutaan muutosvastarinnasta. Jos taas työntekijät otetaan mukaan muutokseen, on kaikki mahdollisuudet nähdä ihmisten sitoutuvan siihen. Näin he myös pystyvät omaksumaan uusia ajattelu- ja työskentelytapoja nopeammin. Mitä nopeammin saamme ihmiset ymmärtämään muutoksen käytännön vaikutukset ja omaksumaan uusia ajattelu- tai työtapoja, sitä nopeammin saavutetaan liiketoiminnan menestymisen edellyttämä suoritustaso. Ei siis onnistuta ihmisiä vahingoittaen, vaan ihmisten tarpeiden huomioimisen ansiosta.
Tarkastellaanpa pikaisesti biologiaa ja psykologiaa ja miten ne liittyvät siihen, että työntekijät sitoutuvat muutoksiin paremmin, kun heidän äänensä kuullaan ja kun he voivat osallistua muutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen.
Jos ihmisille sanotaan, että heidän on muutettava työskentelytapojaan, se voi uhata psykologisia ja sosiologisia perustarpeita, ja tämä voi johtaa esimerkiksi ahdistuneisuuteen tai turhautumiseen. Lopulta nämä tunteet johtavat muutoksen vastustamiseen. Yhdessä luominen tarkoittaa, että ihmiset tuntevat hallitsevansa tilannetta (autonomia alla olevassa SCARF-mallissa) ja siten keinona toimii päinvastaisesti. Jos saa vaikuttaa itseensä ja päivittäiseen työhönsä kohdistuviin muutoksiin, uhan tunne helpottuu, on todennäköisemmin halukas yhteistyöhön ja pysyy avoimempana muutoksia kohtaan.
Johtamisen tohtori, emerita-professori ja ”Habits of a Happy Brain” -kirjan kirjoittaja Loretta Graziano Breuning sanoo, että ihmisillä ei ole synnynnäisesti muuta erityistä selviytymistaitoa kuin kykymme ilmaista kipua (ensin itkemällä) ja kun itku on kuultu, saamme apua omiltamme. Tämä on mielestäni toinen näkökohta, miksi muutokseen osallistaminen on niin tärkeää.
Loretta Graziano Breuningin mukaan primitiivisimmällä tasolla tämä tarkoittaa, että tunnemme itsemme avuttomiksi ja koemme olevamme vaarassa, jollei meitä kuulla: ”Kuolen, jos minua ei kuulla”. Ajan myötä ihmiset ovat tottuneet tällaiseen stressiin, eikä tämän päivän aikuinen ehkä ole täysin tietoinen tästä synnynnäisestä, elintärkeästä halusta tulla kuulluksi, mutta saattaa silti tunnistaa tarpeen tulla nähdyksi ja kuulluksi itseään koskevissa tärkeissä asioissa.
Mitä enemmän tiedämme näistä tunteista ja haavoittuvuudesta, sitä vähemmän tarvitsee etsiä asioita, joita syyttää näitä ahdistuksen, turhautumisen, pelon tai vastustamisen tunteista. Voimme yksinkertaisesti hyväksyä sen, että ihmisillä on synnynnäisesti tarve tulla nähdyiksi ja kuulluiksi. Ja tähän tarpeeseen on vastattava, varsinkin kun pyydämme ihmisiä muuttamaan käyttäytymistään.
Organisaatiokontekstissa tarve hallinnan tunteeseen ja tarve tulla kuulluksi vaatisi (ylintä) johtoa järjestämään erilaisia tapoja saada ihmiset mukaan muutosprojekteihin, jotka vaikuttavat päivittäiseen työhön. Pelkästään muutoksista kertominen ei auta saavuttamaan vahvaa sitoutumista. Sitä paitsi kuuntelemalla johto sekä täyttää työntekijöiden tarvetta tulla kuulluksi että saa arvokasta tietoa niiltä, jotka tietävät prosesseista ja järjestelmistä eniten.
