Olen ollut mukana käynnistämässä ja seuraamassa lukuisia henkilöstömittauksia, ja monesti törmännyt tilanteeseen, jossa pohditaan mittauksen osallistujamäärää. Lopputuloksena alhaisesta vastaajamäärästä voi olla vaikkapa ylimääräinen muistuttelu tai osallistumiseen aktivoiva arvonta, jossa vastaajilla on mahdollisuus voittaa pieni palkinto. Näissä toimenpiteissä ei sinänsä ole mitään väärää, mutta on hyvä myös pysähtyä pohtimaan, mistä alhainen osallistumisprosentti oikeasti kertoo.
Osallistumisprosentti kertoo yksinkertaisesti mittauksen hyötyjen viestinnän onnistumisesta ja luottamuksesta sekä organisaation hektisyystasosta. Alussa mainitut toimenpiteet voivat toki auttaa, mutta ne ovat tekohengitystä. Havainnollistan asiaa parin case-esimerkin kautta.
Case 1 – Luottamusta osallistamalla
Eräässä 100 työntekijän media-alan yrityksessä vietiin uutta strategiaa käytäntöön vuoden kestävässä projektissa. Jatkuvan mittaamisen osallistumisaktiivisuus pysyi 98 %:ssa koko vuoden ja strategia onnistui erinomaisesti. Kysyimme johtajalta, miten tämä tulos saavutettiin? Vastaus oli yksinkertainen: osallistamalla henkilöstöä.
Jokainen yrityksen henkilö koki olleensa mukana määrittelemässä strategiaa ja siihen liittyviä mittareita. Mittarit olivat laadukkaita, sillä ne mittasivat strategiassa tavoiteltavien asioiden ilmenemistä arjen toiminnassa. Ihmiset kokivat mittauksen hyödyt tärkeäksi osaksi muutosta ja luottamus rakennettiin vahvasti osallistavalla prosessilla.
Case 2 – Hyötyjen viestintää yksi ihminen kerrallaan
Eräs valmennuksen tilaaja halusi mitata isolle asiakasmäärälle suunnatun valmennuksen vaikuttavuutta arjessa ja onnistui siinä 99 % kattavuudella. Tässä projektissa keinot olivat erilaiset kuin edellisessä: jokaisen valmennettavan kanssa keskusteltiin henkilökohtaisesti, miksi jatkuvaa itsearviointia tehdään ja mitä hyötyä siitä on asiakkaalle.
Keskustelun lopuksi asiakas allekirjoitti käsin paperin, jossa hän antoi luvan henkilötietojen käyttöön mittauksessa. Henkilökohtainen keskustelu toimi hyötyjen viestinnässä ja paperin fyysinen allekirjoittaminen konkretisoi luottamuksen synnyn.
Miksi hyötyjen kirkastaminen on niin tärkeää?
Hyödyt pitää tunnistaa eri osallistujaryhmien näkökulmasta sekä toteuttaa viestintä sen mukaisesti. Viestintää kannattaa myös testata pienemmällä joukolla ennen isompia mittauksia, jolloin pienillä korjausliikkeillä voidaan saavuttaa selvästi parempi osallistumiskattavuus.
Hyvä vastausprosentti riippuu siitä, mitä ollaan tekemässä. Jos prosentti on alhaisempi, kuin odotettu, kannattaa aina selvittää mistä on kysymys, jotta seuraavalla kerralla voidaan onnistua paremmin. On tärkeää seurata vastausprosentin kehittymistä mittauspisteiden välillä. Alhainen osallistumisaktiivisuus voi olla signaali heikosta luottamuksesta organisaation kykyyn hyödyntää tietoa. Se voi myös kertoa, että henkilöstö on liian kuormittunut, jolloin ainoa vaihtoehto on tekemisten priorisointi.
Käyttäytymistieteellisestä näkökulmasta tarkasteltuna mittaukseen liittyvässä viestinnässä olisi tärkeää löytää vastaus kysymykseen: Mitä hyötyä tästä on minulle? Jos taas mietitään mittaamista Lean-johtamisen kautta, koko mittaaminen voi tuntua hukka-ajalta, jos hyödyt eivät ole selvät tai niiden viestintä ei onnistu. Modernin johtamisen näkökulmasta mittauksen pitäisi johtaa laadukkaaseen vuorovaikutukseen ja kohdennettuihin toimenpiteisiin. Nämä kaikki näkökulmat kiteyttävät sen, mikä mittauksen kattavuuden näkökulmasta on keskeistä: mittauksen hyötyjen selkeä viestiminen ja ihmisten aito osallistaminen esimerkiksi korjaustoimenpiteiden kautta.
Opit ja mahdollisuudet
Jos muutoksen hyödyt eivät ole selvät tai niiden viestiminen ei onnistu, on epäonnistuttu jo ennen varsinaista aloitusta.
Hyötyjen viestintä voi epäonnistua eri syistä:
- Jos hyötyjä ei yksinkertaisesti ole, ei niiden viestinnässä voida onnistua. Tällöin mittaaminen kannattaa unohtaa.
- Jos hyödyt satavat vain tiedon kerääjän laariin, toivotuilla osallistujilla ei ole selkeää kannustinta vastata. Miksi he tuhlaisivat aikaansa mittaukseen ilman hyötyä?
- Osallistujille on hyötyä, mutta sitä ei olla onnistuttu viestimään.
- Osallistujille on hyötyä ja viestintä on teoriassa onnistunut, mutta organisaatio on niin hektinen tai muutoksia on niin paljon, ettei aikaa asiaan perehtymiseen tunnu löytyvän.
