Jos katsomme aikaa taaksepäin kolme vuotta, niin olisimmeko osanneet aavistaa mitä kaikkea tulee tapahtumaan? Miten paljon nämä muutokset ovat vaikuttaneet ja vaikuttavat ihmisten elämään ja eri yritysten liiketoimintaan? Sanotaan, että mikään ei ole pysyvää paitsi muutos. Aika oikealta tuo lause tuntuu. Mutta katsommeko liikaa taaksepäin sen sijaan, että katsoisimme eteenpäin? Luin Minna Koskelon kirjan Tehtävänä tulevaisuus, joka sai ajatukseni aivan uusille poluille pohtimaan tulevaisuutta.
Keskustellessani eri toimialoilta tulevien ihmisten kanssa tulevaisuudesta, kuuluu kommenteissa usein jonkinlainen epämukavuus. Eikä se mikään ihme ole, sillä muutosten vauhti tuntuu olevan niin nopeaa. Emme ole vielä oikein selvinneet kuiville viimeisimmistäkään muutoksista saatikka niistä, jotka ovat parhaillaan meneillään. Silti samaan aikaan pitäisi jo keskustella tulevaisuudesta. Eihän tässä ehdi välissä edes hengähtää!
Hätä ei kuitenkaan ole tämän näköinen. Uskon että asiaa helpottaa, kun ymmärtää hieman paremmin, miten tulevaisuutta voi tarkastella. Muutosjohtamisen prosesseissa tulevaisuustarkastelu on tärkeää, sillä käsillä olevaa muutosta kannattaa aina peilata tulevaisuuteen – miten muutos vaikuttaa tulevaisuuteen, mitä hyötyjä, haittoja tai riskejä nähdään, miten pitkäkantoisesta muutoksesta on kyse jne.
Usein ajatellaan, että tulevaisuudesta puhuttaessa kyse olisi sen ennustamisesta. Näin ei kuitenkaan ole. Liike-elämässä puhutaan usein ennakoinnista, eikä tämäkään tarkoita aina oikeassa olemista. Pelko siitä, että emme osaakaan ennakoida oikein, saattaakin estää tulevaisuusajattelun kokonaan.
Ennakointikyvykkyydellä tarkoitetaan Ahvenharjun ym. (2020) mukaan organisaation kykyä toteuttaa järjestelmällistä ennakointia eli tulevaisuustyötä varsinaisia ennakointimenetelmiä hyödyntäen. Kun ennakointia tehdään niin, että tavoitteena on hyödyntää sitä strategisen tason päätöksenteossa, puhutaan strategisesta ennakoinnista. Koskelo tuo kirjassaan esiin Euroopan komission määritelmän strategisesta ennakoinnista: ”Strategisessa ennakoinnissa ei ole kyse tulevaisuuden ennustamisesta, vaan mahdollisten tulevaisuuden näkymien ja niihin liittyvien mahdollisuuksien ja haasteiden tutkimisesta. Se auttaa toimimaan nykyhetkessä halutunlaisen tulevaisuuden muovaamiseksi.”
Haluaisinkin nostaa esiin termin ”mahdollisuus”. Auttaisiko tämä ajattelu näkemään tulevaisuudesta keskustelun positiivisempana? Jos emme puhukaan ennustamisesta, vaan mahdollisuuksien näkemisestä ja tavoittelusta. Koskelon mukaan tulevaisuusmuotoilun tavoitteena on positiiviset vaikutukset yksilöiden, yritysten, yhteiskunnan ja ympäristön hyödyksi. Kukapa meistä ei haluisi nähdä toimintamme positiivisia vaikutuksia?
Sitra puolestaan jakaa viisi vinkkiä megatrendien käyttöön, mutta ne sopivat hyvin myös mihin tahansa muutoksen pohtimiseen ja keskusteluun. Lisään listaan vielä kuudennen vinkkini, jonka olen huomannut avaavan ajatuksia tulevaisuusajattelulle:
- Vältä ”kaikki tai ei mitään” -ajattelua
- Haasta oletuksia ja kuuntele erilaisuutta
- Täydennä megatrendejä heikoilla signaaleilla
- Suhteuta muuta ihmisen tasolla
- Älä unohda toivoa!
- Älä sano ”mutta kun”, vaan sano ”entä jos”.
Tulevaisuusorientoituneisuus ei ole vain sellainen kiva juttu. Sillä on merkitystä myös yrityksen menestyksen kannalta. Saksalaisen strategisen johtamisen professori René Rohrbeckin ja hänen kollegansa Menes Etingue Kumin mukaan tulevaisuusorientoituneet yritykset ovat 33 prosenttia kannattavampia ja kasvavat 200 prosenttia nopeammin kuin ne yritykset, joissa ei ole ennakointiosaamista. Tälle on selkeä selitys, sillä ennakointi lisää kykyä ja valmiutta vastata muutoksiin. Tulevaisuuslukutaitoa voi kehittää siinä, missä mitä tahansa taitoa.
Valtaosa erityisesti suuremmista yrityksistä käyttää erilaisia menetelmiä ammattimaisessa ennakoinnissa. Koskelo nostaa haastatteluiden kautta esiin tärkeän asian, osallistamisen. Liian usein päätökset ja strategia on keskitetty johtoryhmälle, vaikka yksittäisillä työntekijöillä olisi tarjolla ennakointiosaamista. Kannustankin yrityksen johtoryhmiä pohtimaan miten työntekijöitä voisi osallistaa. Tyypillisiä ennakoinnin menetelmiä ovat:
- tilastollinen analyysi ja ennusteet
- asiantuntijahaastatteluihin tai -haastatteluihin perustuvat menetelmät
- skenaariot
- toimintaympäristön muutosilmiöiden keruu
- tulevaisuusverstaat ja erilaiset työpajat
- pelilliset menetelmät ja simulaatiot
- mallinnukset.
Yksi tunnetuimpia ennakoinnissa hyödynnettäviä viitekehyksistä on Koskelonkin kirjassa avattu PESTE-malli jolla varmistetaan, että monimutkainen toimintaympäristö huomioidaan mahdollisimman kattavasti. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että toimintaympäristön muutoksia tutkitaan samanaikaisesti eri osa-alueilla: politiikka, talous, yhteiskunta, teknologia ja ympäristö. Mallin nimen kirjaimet PESTE tulevat englanninkielisistä sanoista politics, economy, society, technology ja environment.
Tunnistatko edellä mainituista yrityksessänne käytettyjä menetelmiä? Oma työhistoriani pitää sisällään mm. kriisivalmiuden ja varautumisen tehtäviä, joissa ennakoinnin menetelmät ovat edellytys työn tekemiselle. Toimiessani ihmislähtöisten muutosten läpiviennin konsulttina toivoisin, että myös yritysmaailmassa strategista ennakointia tuotaisiin enemmän esiin. Enää ei riitä yhden ennusteen varaan rakennettu strategia, vaan kartalla tulee olla useampia vaihtoehtoja, myös niitä, jotka eivät välttämättä tunnu kovin mieluisilta. Niihinkin varautuminen tekee yrityksestä vahvemman.
P.S. Suosittelen lämpimästi Minna Koskelon kirjaa yrityksen koosta tai omasta roolistasi riippumatta.
Lähteet:
Koskelo, M. Tehtävänä tulevaisuus. Tulevaisuusmuotoilu päätöksenteossa. 2021. Alma Talent.
Koskelon kirjasta lähteinä käytetyt:
Ahvenharju, A., Pouru, L., Minkkinen, M. ja Ahlqvist T. 2021. Tulevaisuustiedon lähteillä. Analyysi ennakointiraporteista ja tulevaisuuden ilmiöistä, Helsinki, Tulevaisuusvaliokunta, Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 6/2020.
Rohrbeck, R. & Kum, E. M. 2018. Corporate foresight and its impact on firm performance: A longitudinal analysis, Technological Forecasting and Social Change Volume 129, April 2018, Pages 105-116.
Muut lähteet:
Megatrendit 2020, Sitra. https://www.sitra.fi/julkaisut/megatrendit-2020/
