Olin syyskuun lopussa puhumassa webinaarissamme, jonka aiheena oli ylimmän johdon muutososaaminen. Pyysimme osallistujia arvioimaan oman organisaationsa ylimmän johdon muutososaamista skaalalla erittäin hyvä–melko hyvä–keskinkertainen–melko heikko–erittäin heikko.
Tulos oli pysäyttävä: 84 % vastaajista arvioi, että oman organisaation johdon muutososaaminen on keskinkertaista tai melko heikkoa. Yksikään vastaajista ei ollut sitä mieltä, että osaaminen on erittäin hyvää.
Onko syytä huoleen? Kyllä on.
Digitaalinen transformaatio, sote-muutos, teollisuuden prosessien ja laitteiden älykkyyden rakentaminen ja hyödyntäminen, organisaation toiminnan ja kehityksen ketteröittäminen, monen vuoden ERP-ympäristön muutos… Todennäköisyys saada kotiutettua vaikkapa noiden esimerkkimuutosten hyödyt on heikonlainen, jos johdon muutososaaminen on vain keskinkertaista tai jopa heikkoa.
Onko toivoa? Kyllä on.
Kokemukseni johtoryhmien kanssa työskentelystä ja johdon muutosjohtamisen valmennuksista osoittaa, että johtoryhmät ovat täynnä fiksuja, monialaisesti osaavia ihmisiä, joilla kyllä lamppu syttyy kriittisissä kohdissa, kunhan osaa puhua heidän kieltään ja saada heidät itse oivaltamaan muutoksen onnistumisen kannalta tärkeimmät asiat.
Mitkä ovat kokemukseni mukaan neljä kriittisintä johtoryhmän jäsenten kokemaa oivallusta?
1. ”Nyt ymmärsin, mitä muutoksen ihmispuoli todella tarkoittaa”
Kokemukseni on se, että konsernin ja liiketoimintayksiköiden johdon ymmärrys muutoksen teknisen puolen eli projektien ja hankkeiden johtamisesta ja ohjauksesta on keskimäärin melko hyvää.
Sen sijaan yllättävän monelle on vaikeaa hahmottaa, mikä on esimerkiksi meneillään olevan strategia-, organisaatio- tai toiminnanohjausjärjestelmämuutoksen ihmispuoli. Kun oivallus muutoksen ihmispuolesta syntyy, valtava energia täyttää huoneen tai virtuaalisen ympäristön.
2. ”Minulla johtajana on rooli koko muutoksen ajan”
Toinen keskeinen oivallus, jonka ylin johto tyypillisesti kokee, liittyy heidän omaan roolinsa johtajina ja johtamisen johtajina koko muutoksen ajan. Ei riitä, että käy lukemassa muutamat diat infotilaisuudessa.
Pysyvä muutos edellyttää neljää porrasta: 1) muutoksen kohteena olevien pitää olla ns. Kohti-tilassa, 2) oivaltaa, mitä muutos käytännössä heille tarkoittaa, 3) alkaa tehdä asioita uudella tavalla ja 4) luoda uusia tapoja, jotka ajan myötä syrjäyttävät vanhat tavat.
CCEAn muutoksen johtamisen neljä porrasta pohjautuvat tähän aivotutkimuksesta saatuun perustaan. Jotta muutos tapahtuu, täytyy 1) ensin rakentaa tietoisuutta muutoksesta, 2) luoda ymmärrystä konkreettisista vaikutuksista, 3) varmistaa, että ihmiset osaavat ja pystyvät alkaa toimia uudella tavalla ja 4) varmistaa muutoksen juurtuminen. Portailla ei kannata oikoa. Jos kaksi ensimmäistä porrasta ovat huterat, voi olla aika varma siitä, että muutokseen investoidut eurot menevät haaskuun. Ja johdolla on tärkeä rooli jokaisella portaalla.
3. ”Muutoksen ihmispuolta voi johtaa tiedolla”
No mistä sitten tietää, millä portaalla ihmiset muutoksessa ovat? Käyttäytymistieteellisestä tutkimuksesta löytyy muutoksen johtamisen tueksi kaunis malli, joka kertoo, että mittaamalla ihmisten kokemusta muutoksesta voidaan ennakoida muutoksen hyötyjen saavuttamista. Ihmisten kokemuksella on vahva korrelaatio siihen, että hyödyt saadaan kotiutettua.
Toisin sanoen jo muutoksen alkumetreiltä saakka voidaan mitata muutoksen kohteena olevien kokemusta ja johtaa muutosta tämän tiedon perusteella: kohdentaa toimet sinne, missä tulokset laahaavat tai kääntyvät laskuun, ja mennä kevyemmin siellä, missä homma näyttää menevät hyvään suuntaan.
4. ”Vastuullaamme on tasapainottaa muutosten tuomaa kuormitusta ja ihmisten kapasiteettia”
Kaikkein suurin välähdys tapahtuu siinä kohdassa, kun keskustelemme johdon kanssa muutoskokonaisuuden johtamisesta – ei projektiportfoliosta vaan muutosportfoliosta. Tällä oivalluksella on myös kaikkein suurin vaikutus siihen, kuinka nopeasti ja sujuvasti organisaatio saa läpi uudistuksia ja muutoksia ilman, että ydintoiminta kärsii.
”Miten olemme olleet näin tyhmiä ja yrittäneet puskea läpi kaikkia näitä ihmisiin isosti vaikuttavia muutoksia samaan aikaan”, totesi erään organisaatioin toimitusjohtaja oivallettuaan, että ihmisten kapasiteetti omaksua uutta on rajallinen ja että on johdon tehtävä pitää muutosten tuoma kuormitus ja käytettävissä oleva kaistanleveys tasapainossa.
”Päinvastoin, tehän olette fiksuja. Oivalsitte sen kaikkein suurimman pullonkaulan, joka muutoksen läpimenossa mättää, ja päätitte alkaa rajoittaa samanaikaisten ihmisten aikaa, energiaa ja aivokapasiteettia vievien muutosten määrää”, lohdutin toimitusjohtajaa.
Katso webinaari: Päivitä johdon muutososaaminen 2020-luvulle
