Tiedämme CCEAlla, että lähes kaikilla ison organisaation toimintaympäristössä tehtävillä muutoksilla on sekä tekninen puoli että ihmispuoli. Jotta muutoshanke saadaan käyntiin, on sen teknisen osuuden suunnittelua hankala välttää. Kokemuksemme mukaan muutoksen ihmispuolen suunnitteluun käytetään puolestaan huomattavasti vähemmän, jos ollenkaan, aikaa. Mikäli ihmisiä ei saada muutokseen mukaan, jäävät tavoitellut liiketoiminnalliset hyödyt hyvin usein saavuttamatta.
Miten ihmislähtöinen muutoshanke siis tulisi suunnitella? Kyseeseen tulevat kaikki sellaiset toimenpiteet, joilla muutoksen kohteena olevia ja heihin vaikuttavia ihmisiä autetaan
- ymmärtämään ja hyväksymään mikä muuttuu
- tekemään muutoksesta itselleen mielekkään
- tukemaan kollegoita tai alaisia muutoksessa
- oppimaan ja omaksumaan uudet rutiinit
- oppimaan pois vanhoista toimintatavoista sekä pysymään uusissa toimintatavoissa.
Oma vinkkini onkin, että lähestyt muutoksen ihmispuolen suunnittelua seuraavien kysymysten kautta:
1. Onko hankeorganisaatiolle selvää, mitä muutoksella tavoitellaan ja minkä mittakaavan muutoksesta on kyse?
Jotta pystyt suunnittelemaan muutoksen, on tiedettävä, mitä sillä tavoitellaan. Jos vastauksesi on: ”Kyllä, tavoittelemme uuden järjestelmän käyttöönottoa!”, lähetän sinut takaisin suunnittelupöydän ääreen. Pohdi uudelleen, kuinka montaa ihmistä käyttöönotto koskee, onko kyseessä globaali vai hyvin paikallinen uudistus (vai jotain siltä väliltä), mihin kaikkiin päivittäistä työtä koskeviin asioihin muutos tulee vaikuttamaan ja milloin ihmisten pitää alkaa toimia uudella tavalla. Kun hankeorganisaatio ymmärtää tavoitteen (ja on siitä yhtä mieltä), se pystyy tekemään pätevän suunnitelman sekä kertomaan suunnitelmasta muille ymmärrettävästi. Hyvä suunnitelma mahdollistaa läpinäkyvän viestinnän, joka puolestaan valmistaa ihmisiä tulevaan muutokseen.
2. Millaista muutosta ihmisten käyttäytymisessä ja päivittäisissä työtavoissa tarvitaan, jotta asetettuun tavoitteeseen voidaan päästä?
Yksi tärkeimmistä tekijöistä, joka mittaa pysyvän muutoksen onnistumista ja korreloi hankkeen liiketoiminnallisten hyötyjen saavuttamisen kanssa, liittyy sen ymmärtämiseen, miten käsillä oleva muutos vaikuttaa kunkin päivittäiseen työhön. Useimmiten tätä ymmärrystä ei vielä hankkeen suunnitteluvaiheessa ole, eikä tarvitsekaan olla. Ymmärryksen saavuttamiseen tulee varata aikaa, sillä sitä tehdään matkan varrella iteroiden aina kun lisätietoa tulee saataville. Hyvä muutossunnitelma tarkoittaa myös ymmärrystä siitä, ketä työhön tarvitaan mukaan. Muutoksen konkretisointiin on hyvä ottaa mukaan niitä, jotka tuntevat nykyiset prosessit sekä uuden järjestelmän tai toimintatapojen asiantuntijat. Heidän tulee pyrkiä vastaamaan kysymyksiin: mikä muuttuu, ja mikä säilyy ennallaan?
3. Ovatko johto ja esihenkilöt tottuneet osallistumaan muutosten läpiviemiseen?
Jos vastauksesi on ei, johtotason henkilöt ja lähiesihenkilöt relevanteista osista organisaatiota on hyvä lisätä hankkeen sidosryhmäsuunnitelmaan. Johto- ja esihenkilöasemassa olevilla on aktiivinen rooli muutoksen edistämisessä, vaikka he eivät olisikaan osa uuden järjestelmän tai laitteen ensisijaista käyttäjäkohderyhmää. Heidän tulee ennen kaikkea ymmärtää muutoksen perustelut ja pystyä pukemaan sanoiksi miksi muutosmatkalle kannattaa lähteä mukaan. Yksi keino organisaation ja yksilöiden tukemiseen on aktiivinen puhuminen hankkeesta, jonka jälkeen on pysähdyttävä kuuntelemaan mitä ajatuksia, kysymyksiä ja huolia ihmisillä asiasta herää. Koska johtajien sekä esihenkilöiden pöydällä on samaan aikaan useampi muukin muutos, tarvitset hyvän suunnitelman heidän mukaan saamisekseen.
4. Onko organisaatio valmis käyttämään aikaa muutoksen ihmispuolen edistämiseen ja loppuunsaattamiseen?
”Miksi tähän menee niin pitkä aika?” on kollegani Aulin mukaan yksi yritysjohdon useimmin esittämistä kysymyksistä mitä tulee muutoksen aikaan saamiseen. Vastaus ei varmasti ikinä ole yksiselitteinen. Siitä huolimatta tiedämme CCEAlla vastauksen liittyvän siihen, että me emme ihmisinä yksinkertaisesti kykene hyppäämään muutoksen kelkkaan yli yön. Alkaa epäilyttää, ärsyttää, ahdistaa ja ehkäpä ajoittain innostaakin yhtä aikaa – ja sitten tekeekin mieli palata taas vanhan tutun ääreen. Aivomme tekevät jatkuvasti aktiivisesti töitä muutoksen välttämiseksi ja pyrkivät näin säästämään energiaa. Tästä syystä muutoshankkeessa on käytettävä aikaa siihen, että ihmiset tiedostavat ja ymmärtävät mistä on kyse, jotta pystyvät lopulta omaksumaan uutta. Käytännössä suunnitelmaan kannattaa sisällyttää aktiivista viestintää useissa kanavissa alusta saakka, sekä huolehtia siitä, että osa viestinnästä on interaktiivista ja että iso osa siitä tapahtuu organisaation itsensä eikä hankeorganisaation tekemänä. Tutkimustenkin mukaan suuri osa yritysjohtajista on innostuneita uudistusten aloittajia, joille asioiden loppuun saattaminen maistuu hieman puulta. Hyvä muutoksen läpiviennin suunnitelma panostaa siis myös muutoksen ylläpitämiseen.
Yhteenvetoni on, että ihmisläheisen muutoksen suunnittelu on yhtä konkreettista tekemistä kuin mikä tahansa muu suunnittelu, ja se vaatii muutoksen läpiviennin osaamista.
